成立于2010年的Supercell，剛剛度過了10歲生日。
這家來自芬蘭，出品過《部落沖突》、《皇室戰(zhàn)爭》等人氣手游的公司，2019年收入為15.6億美元。對于僅有300名左右員工的Supercell而言，這意味著員工的人均收入貢獻(xiàn)超過3600萬人民幣。
在管理上，他們致力于激發(fā)頂尖人才的創(chuàng)造性和自驅(qū)力，基于“強大（Super）”的平臺，以小型“細(xì)胞（cell）”團隊的方式推進(jìn)工作。近年來在國內(nèi)廣受關(guān)注的“中臺”、“市場化生態(tài)組織”等概念，靈感來源之一也正是Supercell。
Supercell的“成功要素”究竟是什么？讓我們一睹為快。
今天是Supercell的十歲生日，說實話，我簡直不敢相信。我要感謝所有Supercell人和合作伙伴，最重要的是，感謝我們的游戲玩家讓我們走到今天這一步！
當(dāng)我們創(chuàng)辦這家公司時，我們受到了暴雪、任天堂和皮克斯等公司的鼓舞。這些公司都已經(jīng)能夠創(chuàng)造出成功的娛樂產(chǎn)品，受到全世界數(shù)百萬人的喜愛。最重要的是，任天堂數(shù)十年來始終如一地做到了！
因為這只是我們的第一個十年，所以我們還有很長的路要走，但是這種鼓舞就像我們的夢想一樣一直保持不變：創(chuàng)造可以持續(xù)多年并且被永遠(yuǎn)銘記的游戲。
在我們即將迎來十歲生日之際，我們一直在反思自己的過去、難忘的時刻，包括成功、失敗，和從中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗。為了慶祝這一里程碑，我們認(rèn)為與每一位游戲創(chuàng)造者和玩家分享我們學(xué)到的東西會很有趣。我們也盡可能地回饋多年來一直支持我們的社區(qū)，我們希望這些經(jīng)驗不僅對我們的同行有幫助，也對其他領(lǐng)域的團隊和公司有幫助。
不過，我覺得如果這些經(jīng)驗來自我們所有人，而不僅僅是我自己，那會更酷。所以我邀請了Supercell人分享經(jīng)驗，他們來自不同團隊和辦公室，我自己也添加了一些。:）
在開始之前，我想加上一個重要的免責(zé)聲明。這些經(jīng)驗和和文化對我們而言有用，但并不一定意味著對其他人也有用。我們的成功很大程度上也有運氣因素。因此，如果你正在建設(shè)自己的游戲公司和文化，請不要建立Supercell的文化，要建立適合你公司的文化。話雖如此，我還是希望我們的經(jīng)驗?zāi)軌蛱峁┮恍┯袃r值的觀點，并且在你思考什么樣的文化適合你的時候，有一定啟發(fā)。
不管怎樣，讓我們開始吧！
正如我所提到的，我們的夢想是創(chuàng)造出能讓盡可能多的人玩上很多年并且永遠(yuǎn)被記住的游戲。我們想玩西蒙·西內(nèi)克（Simon Sinek）所謂的“無限游戲”，我們整個公司都是圍繞這個想法建立起來的。
它展示了我們的團隊，我們通常稱之為“細(xì)胞”（cells），對所做的一切的思考。他們不會推出不可能實現(xiàn)我們夢想的游戲。當(dāng)我們的團隊在測試游戲時，最重要的因素是玩家持續(xù)玩游戲的時間。這是我們所有團隊最關(guān)心的事情，我從一個Supercell人那里得到的評論證明了這一點:
“留存，留存，留存。不僅僅是早期的留存（雖然你也需要關(guān)注），在為你的游戲開發(fā)新功能時，總是著眼于長期目標(biāo)。”
這意味著我們不僅僅斃掉了測試版的游戲，我們也斃掉了好的游戲。最好的例子是Smash Land和最近的Rush Wars——這兩款非常精致有趣的游戲在早期都得到了積極反饋，令人興奮。但是它們不是人們會玩很多年的游戲，所以他們的開發(fā)團隊決定斃掉它們。他們決定，與其花時間去開發(fā)這個游戲，不如將時間花在開發(fā)一款更好的新游戲上。
但這并不僅限于此。我們的團隊一直在考慮對玩家和社區(qū)來說什么才是正確的長期決定。這體現(xiàn)在他們?nèi)绾螌Υ螒蚋隆?nèi)容創(chuàng)建和社區(qū)活動。團隊考慮的不是下一個季度或明年，而是下一個十年。
一個很好的例子就是《部落沖突》（ Clash of Clans）團隊是如何看待他們的游戲的。團隊認(rèn)為有必要償還隨著時間的推移而積累的設(shè)計和技術(shù)債，他們優(yōu)先考慮的是解決基礎(chǔ)問題，而不是尋求短期影響。這項工作花了兩年多的時間才最終取得成果。在短期（季度）目標(biāo)驅(qū)動的文化中，這是不可能實現(xiàn)的。這是《部落沖突》的領(lǐng)導(dǎo)者艾諾（Eino）在這次GDC精彩演講中談到的內(nèi)容。
2010年，我們創(chuàng)立了Supercell公司，我們相信創(chuàng)造出色的游戲需要擁有最優(yōu)秀的人才，并提供最好的環(huán)境讓他們專注于開發(fā)最好的游戲。為了描述這一點，我們想出 “最好的人做最好的游戲”這句話。這甚至是我們第一輪大規(guī)模融資時的第一張幻燈片。
然而，幾年后，我們意識到不是要擁有最好的個人，而是要擁有最好的團隊。所以我們決定改變這句話，來反映這一很小但是非常重要的改變。
對我個人來說，過去十年來最大的驚喜是組建了一支出色的團隊來發(fā)布新款熱門游戲，這是極其困難的。一切都必須恰如其分:
?游戲需要在發(fā)布時就匹配上玩家的興趣
?需要擁有不同能力和思維方式的卓越人才
?最重要的是，這些人需要在一個心理安全的環(huán)境中很好地合作
從早期開始，這種經(jīng)驗就成為我們文化的基礎(chǔ)。我們還在學(xué)習(xí)如何建設(shè)優(yōu)秀的團隊，不幸的是，我們尚未找到建設(shè)它們的高招。至少對我們來說，大部分工作仍然是反復(fù)試錯，及在對運作良好的團隊進(jìn)行改變時保持謹(jǐn)慎。
關(guān)于組建新團隊，我們學(xué)到了一件非常具體的事情，那就是，首先組建一個非常緊密、運作良好的核心團隊，比如說2-4個人組成的團隊。這使問題在某種程度上變得更簡單，只考慮少數(shù)人比考慮十個人更容易。事實上，我們經(jīng)常談?wù)撨@一切是如何從找到兩個工作非常出色的人開始的。他們有完全的信任，可以完成對方的句子，同時可以帶來不同的觀點，使彼此更好。有時我們稱它們?yōu)?ldquo;神奇的一對”！一旦擁有了堅實的核心團隊，就可以輕松地增加人員和壯大團隊。但是，如果您沒有堅實的核心，請不要在團隊中增加新成員！
我們很幸運處在這個行業(yè)之中，團隊人數(shù)并不一定與取得更好的業(yè)績直接相關(guān)。事實上，情況可能恰恰相反。
我從我們的第一任主席佩特里·科波寧（Petteri Koponen）那里學(xué)到的最有價值的經(jīng)驗之一就是他關(guān)于招聘的建議：當(dāng)你在考慮是否應(yīng)該雇傭某人時，試著想象一下公司員工的平均素質(zhì)水平。然后問問自己，新雇員是否會提高平均水平，只有在會提高平均水平時才雇傭。
Supercell人是這樣說的：
“與優(yōu)秀的人一起工作會使一切都變得更好。如果團隊對優(yōu)秀充滿熱情并且知道自己在做什么，那么一切都會變得簡單。”
“對我來說，最重要的經(jīng)驗可能是，質(zhì)量導(dǎo)向的招聘特別重要，質(zhì)量導(dǎo)向的文化也特別重要。當(dāng)我加入Supercell的時候，最讓我驚喜的是游戲團隊中的每個人（而且我絕對認(rèn)為這也發(fā)生在非游戲團隊中）都對他們做的事有擁有感。這很關(guān)鍵，因為當(dāng)人們在意自己的事情時，他們當(dāng)然也在意游戲的整體質(zhì)量。我們關(guān)心每個細(xì)節(jié)，努力制作好游戲，讓它們不僅酷炫，而且對玩家來說真的很特別。”
所以我想對其他開發(fā)人員說的是：“盡量聘請高質(zhì)量的人才，最重要的是，在公司層面設(shè)置盡可能高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)人們?nèi)諒?fù)一日地看到他們的同事真正關(guān)心他們正在做的事情......這是有感染力的。這會創(chuàng)造出積極的動力，讓大家從他人那里得到激勵，并發(fā)揮出自己最好的一面。”
多年來我們學(xué)到的小團隊也有令人驚訝的好處。通常，至少在我們這兒，小團隊實際上可以比大團隊做得更好，質(zhì)量更高。或者，正如一位Supercell人所言:
“人少會迫使團隊專注于真正重要、對整個公司產(chǎn)生最大影響的事情。相反，人多往往會導(dǎo)致團隊‘創(chuàng)造’只是看起來有用的工作。”
這一點在我們新游戲開發(fā)的早期尤其重要：
“很明顯，小團隊的專注是成就偉大事業(yè)的關(guān)鍵。但更具體地說，四個簡單的字往往有助于正確地調(diào)整重點，尤其是在新游戲的開發(fā)中，即「玩法優(yōu)先」（Gameplay First）。
尤其是新游戲在早期階段有各種可能，這四個字多次幫助我們確定了下一步的工作重點。具體的例子是：如果沒有殺手級的玩法，就沒有必要關(guān)注花哨的工具或技術(shù)，如果玩法不夠可靠，就是在浪費時間（你會發(fā)現(xiàn)需要重寫/斃掉一些東西，而盡可能集中精力的夢想無法實現(xiàn)）。”
十年過去了，所有的Supercell人仍然完美地融合在一個框中！
我們還了解到，過早壯大團隊增加了復(fù)雜性，使改變方向變得更加困難。我們必須縮小團隊規(guī)模才能重回正軌，而且在許多情況下，這種方法非常奏效。
正如我在上一篇博文中所提到的，去年我最喜歡的書是本·霍洛維茨（Ben Horowitz）的《What You Do Is Who You Are》。正如你可以從標(biāo)題里猜到的那樣，他談到文化是通過行動，而不是說了什么來定義的。我完全同意！我還要補充一點，根據(jù)我的經(jīng)驗，文化是由最艱難的決策定義的。
就我們而言，這些決策包括：
?斃掉那些無法滿足我們夢想（能持續(xù)玩數(shù)年）的游戲
?對有趣的想法說“不”，因為我們需要專注
?改變團隊的構(gòu)成，因為事情沒有按預(yù)期進(jìn)行
讓Supercell與眾不同的，也是我最感到驕傲的是，絕大多數(shù)這樣的決策都是在團隊中做出的，而團隊之外的任何人（包括我在內(nèi)）都沒有參與。
下面是一位Supercell員工，談及在事情不順利的情況下，改變團隊構(gòu)成的重要性：
“游戲開發(fā)需要團隊合作，每個人都扮演著非常重要的角色。哪怕有一個人沒能盡到自己的責(zé)任，或者在破壞團隊精神，都會降低整個團隊的生產(chǎn)力和幸福感......修復(fù)被不合格的成員降低的團隊動力，可以釋放團隊未開發(fā)的潛力。”
我們墻上最重要的東西，就是來自玩家的信息
另一個關(guān)于我們文化行為的有趣例子是：團隊管理者多次放棄自己的管理職位，交給他們認(rèn)為更適合的人。這發(fā)生在早期的《皇室戰(zhàn)爭》、市場營銷中和最近的《亂斗之星》中。沒有人告訴他們這么做，他們自愿這么做，因為他們認(rèn)為這對Supercell是正確的。我們公司也有許多個人或團隊，選擇斃掉自己的項目，加入另一個團隊以幫助其發(fā)布游戲。
這些都是Supercell人對文化負(fù)責(zé)的例子。這些時刻對我們的文化而言，比任何幻燈片或備忘錄都重要一百萬倍。
或者，正如一位Supercell人所言:
“這種文化及培育需要貫穿公司的各個層面，從雇傭新員工到制定日常決策，與同事交談，對錯誤作出反應(yīng)，微觀管理（或不微觀管理），以及允許做出看似糟糕的決定。
即使很小的不符合文化的動作也會被消滅。例如，在Supercell輕視別人的想法是極其罕見的，不管這想法多么愚蠢。我認(rèn)為，這在一定程度上，降低了人們主動提出建議和想法的門檻，因為你覺得自己總是被傾聽。”
你的言行舉止，就代表了你是誰。
決策應(yīng)該由最有能力的人來做。我們相信，團隊自己做出的決策越多，對我們越有利。這里有兩個原因：
團隊離他們的工作最近，因此，他們處于最佳位置來決定什么是最佳行動方案。
如果團隊能夠自行決定，無需尋求他人的批準(zhǔn)，會執(zhí)行得更快，也會更快樂。
對我而言，在Supercell最美好的時刻，就是令人驚喜的事情發(fā)生，卻與我無關(guān)，并且我是最后一個知道這件事的人。這正是我希望Supercell運作的方式：在一個理想的世界中，團隊會做出所有決定，這意味著我什么也做不了。這就是我所說的“我的目標(biāo)是成為世界上最沒有權(quán)力的CEO”。人們認(rèn)為我這么說是在開玩笑，其實并不是。
這是不同的Supercell人，談?wù)撔湃蔚膬r值和意義：
“人們比大多數(shù)公司/文化所允許的更有能力。大多數(shù)公司都是建立在層級、流程和文化的基礎(chǔ)上的，這些層級、流程和文化可能會教會人們一些事情，但不會讓他們貢獻(xiàn)自己的最大能力……Supercell已經(jīng)證明，當(dāng)你去掉審批、流程、層級和官僚體制，我們的員工可以創(chuàng)造出難以置信的成就。從根本上講，這就是為什么我們擁有5款熱門游戲，超過10億玩家，并且創(chuàng)造出被長期銘記的游戲體驗。”
“對我來說，最令人驚訝的事情是公司內(nèi)部人與人之間的信任程度。我的工作本質(zhì)是反欺詐，識別欺騙者。我可以想象，在任何公司，不僅是在游戲公司，這都是一個敏感話題，但我已經(jīng)得到了運營所需的所有信任。”
“我去過好幾家公司，它們聲稱聘用了優(yōu)秀的人才并信任他們，但仍有非常嚴(yán)格的審批流程和指導(dǎo)小組。對我來說，Supercell是第一家真正對個人和團隊完全信任的公司。”
一些Supercell人還指出，你不僅應(yīng)該信任公司內(nèi)部的人，還應(yīng)該信任公司外部的人，這實際上意味著你放棄了一些“控制權(quán)”：
“我覺得‘所有權(quán)（ownership，下同）’的概念非常重要，因為團隊和團隊成員可以擁有他們的工作，并決定重大事情。而且我了解到，不僅在團隊內(nèi)部如此，為了獲得最佳結(jié)果，你需要把一部分‘所有權(quán)’分配給你信任的合作伙伴（尤其在美術(shù)外包領(lǐng)域）……如果他們覺得自己是事業(yè)的重要組成部分，他們就會蓬勃發(fā)展！你還要學(xué)會更多地信任他人，而不是‘不放棄所有權(quán)’。”
“與供應(yīng)商建立牢固的合作伙伴關(guān)系，讓他們感覺自己是組織的一部分。外包的巨大價值來自于對合作伙伴的信任，讓他們嘗試一些事情，并感到自己參與到產(chǎn)品的積極變化中。”
信任他人并不意味著你不能給出建設(shè)性的批評。相反，每個人都有責(zé)任積極主動地就自己的工作征求反饋意見，并就其他人的工作提出反饋意見。反饋使想法更好。我還相信，由團隊來決定如何處理反饋，在某種程度上，使得接收關(guān)鍵反饋更加容易。
當(dāng)事情進(jìn)展順利，或者每個人都同意應(yīng)該做什么的時候，團隊決定是很容易的。如果情況并非如此，則要困難得多。
我們已經(jīng)有許多此類情況的例子。例如，《海島奇兵》（Boom Beach）在經(jīng)過5個月的開發(fā)和1次公司試玩后，許多Supercell的創(chuàng)始成員和游戲負(fù)責(zé)人仍然不相信這個游戲，想要斃掉它。實際上，在一場關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)會議中，有9/10的人認(rèn)為應(yīng)該斃掉它。我們困惑于應(yīng)該怎么做，感覺自己就像處于一個十字路口。一方面，正確的商業(yè)決策似乎是斃掉游戲；另一方面，如果我們做了那樣的決策、否決了團隊想要做的事情，那將是我們獨立團隊文化的終結(jié)。
我們認(rèn)為，文化比短期的商業(yè)成果更重要，我們應(yīng)該信任團隊，并讓他們按照自己的意愿去做。這就是我們所做的。幸運的是，這個團隊是正確的，其他所有人都是錯誤的。但是，在這里最重要的是要理解，即使團隊錯了，我們作為一家公司也是做出了正確的決定。
發(fā)行Boom Beach期間團隊的行動獨立性
有趣的是，我們也遇到過類似的情況，團隊之外的Supercell人懷疑《皇室戰(zhàn)爭》（Clash Royale）和《荒野亂斗》（Brawl Stars）。我非常自豪我們的公司文化讓這些團隊得以發(fā)行這些游戲。
我想要講述的最后一個與信任有關(guān)的經(jīng)驗，是我所說的，我們反對“報告文化”。在一種“報告文化”中，人們會做以下兩件事中的一件：1）他們寫自己所做事情的報告，供他人閱讀；2）他們讀別人寫的所做事情的報告，而且沒有時間進(jìn)行實際工作了。這顯然是沒有道理的。通常，如果團隊和人們是彼此信任的，這種情況就不會發(fā)生。在我們的歷史上，我們不得不多次提醒自己這一點，尤其是當(dāng)團隊相距甚遠(yuǎn)，并且在不同的辦公室工作時。因此，在不同團隊從事彼此無關(guān)的事情的情況下，我們希望他們獨立工作。當(dāng)我們共享信息有利于公司更大的利益時，溝通是好的，但是我們知道它也可能是一把雙刃劍。更多不一定總會更好。
我們最大的成功從一開始都不是顯而易見的。事實上，離它很遠(yuǎn)！當(dāng)我們發(fā)布這些游戲的時候，我們并不知道我們最大的游戲會變得有多大。我仍然記得最初《部落沖突》（Clash of Clans）團隊的成員在發(fā)行前幾天告訴我，他認(rèn)為游戲永遠(yuǎn)不會像《卡通農(nóng)場》（Hay Day）（當(dāng)時已經(jīng)發(fā)行）做得那么大。
此外，我們最新發(fā)布的三個版本《海島奇兵》（Boom Beach）、《皇室戰(zhàn)爭》（Clash Royale）和《荒野亂斗》（Brawl Stars），在早期都遭受了相當(dāng)大的內(nèi)部質(zhì)疑。在《荒野亂斗》（Brawl Stars）的例子中，團隊決定發(fā)行它之前，這款游戲在開發(fā)和測試階段花費了很長時間。許多Supercell人對藝術(shù)風(fēng)格、控制方式，甚至最初對于《荒野亂斗》是否是“Supercell游戲”都有著復(fù)雜的感覺。但是，這個團隊一直在努力改進(jìn)這款游戲，在測試版中進(jìn)行了大量改動，并在看到社區(qū)的積極反饋后推出了這款游戲。
簡而言之，我想這些年來，我們已經(jīng)認(rèn)識到，我們知道的真的不多！我們所做的大部分事情都是先做有根據(jù)的猜測，然后嘗試出來的。一位Supercell人說得很好：
“沒人知道！玩家在變化，公司在變化，我們在變化。生活就像一個不斷變化的目標(biāo)。
當(dāng)我第一次來到Supercell的時候，我認(rèn)為我們的成功是因為我們有出色的人才，他們知道如何制作熱門游戲的秘密。但我逐漸意識到，相反，我們只是擁有非常關(guān)心自己工作的出色人才……再加上公司的自由和獨立性（這是關(guān)鍵），這給了這些人創(chuàng)造偉大事業(yè)的最佳機會。”
與此相關(guān)的，同一位員工繼續(xù)談?wù)撝庇X的重要性，以及建立直覺的唯一途徑是成功和失敗（大的失敗！）。如果你不夠謙虛，你將無法培養(yǎng)你的直覺。
“歸根結(jié)底，我們擁有的只是我們的直覺。一個好的直覺是從過去的成功和失敗中建立起來的。它不一定給我們未來的答案，但它給了我們最好的選擇！顯然，我們有數(shù)據(jù)和圖表來幫助和指導(dǎo)我們，但我認(rèn)為它們是用來指導(dǎo)直覺的。
我認(rèn)為直覺的建立是一個漫長的過程。你必須經(jīng)歷成功和失敗，而且越大越好。
直覺需要一定的信念和信任。這就是為什么你必須和那些激勵你、鼓勵你去冒險、去做瘋狂事情的人呆在一起。
你必須謙虛，知道自己一無所知，否則你的直覺就會過時。”
創(chuàng)造和創(chuàng)新是困難的，需要冒險。顧名思義，冒巨大的風(fēng)險意味著你失敗的次數(shù)比你成功的次數(shù)要多。如果人們害怕失敗，他們就不會冒這些風(fēng)險，因此就不會有創(chuàng)新，也不會有熱門游戲。為了鼓勵我們的員工去冒險和失敗，我們試圖創(chuàng)造一種不僅可以接受失敗而且期待失敗的文化。實際上，我們盡最大努力不把它們視作失敗，而是視為經(jīng)驗教訓(xùn)。
為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們做的一件實際的事情，就是慶祝我們從失敗中獲得的教訓(xùn)。在Supercell，我最喜歡的日子之一是幾年前的一次周五全員更新日，一位游戲負(fù)責(zé)人談到了從斃掉的一個游戲中學(xué)到的東西，然后我們的營銷團隊分享了對一場失敗活動的反思，在那個活動中我們損失了一大筆錢，導(dǎo)致Supercell經(jīng)歷了很長時間以來的第一個虧損月。我為這些人感到驕傲，他們在所有人面前非常誠實地告訴我，到底哪里出了問題。這樣可以確保整個公司從他們的經(jīng)驗中學(xué)到很多東西。正是這些時刻使我們的文化更加強大。
人類有控制局面的傾向。當(dāng)我們感到可控時，大多數(shù)人會感到更安全。在公司里，為了讓我們有這種感覺，我們喜歡建立規(guī)則或流程。這種情況尤其發(fā)生在我們犯了錯誤之后。“讓我們確保不再犯同樣的錯誤！因此，這里有一條新規(guī)則......”
我們發(fā)現(xiàn)這種方法存在很多問題。首先，過去有意義的規(guī)則今天通常不再有意義，因為自從最初創(chuàng)建規(guī)則以來，情況已經(jīng)發(fā)生了變化。其次，有時候人們可能傾向于按照流程說的去做，但做的事情不一定有意義。
例如，很多年前，我們制定了一個規(guī)則，所有新游戲都必須用3個月的時間進(jìn)入可玩階段，因為我們希望新游戲能夠更快地進(jìn)入概念驗證階段。于是，開發(fā)人員偷偷地更早啟動游戲開發(fā)，確保他們在可以在3個月內(nèi)進(jìn)入可玩階段。這造成了一個不健康的環(huán)境，開發(fā)人員試圖繞過“規(guī)則”，而不是專注于制作最好的游戲。此外，所有游戲都用一個規(guī)則是沒有意義的，因為一些游戲6周就能進(jìn)入可玩階段，而另一些則需要6個月時間。
我們花了一些時間刪除這一規(guī)則，并重返我們的基石：相信每個團隊都會盡最大努力，為自己的游戲和Supercell做出正確的決定。
與信任有關(guān)的另一個有意思的經(jīng)驗是，我們?nèi)绾螢镾upercell設(shè)定目標(biāo)。許多年前，我們認(rèn)為應(yīng)該為Supercell設(shè)定年度目標(biāo)，這正是公司該做的事情。所以我們讓公司里所有的領(lǐng)導(dǎo)者都參與進(jìn)來，并且花了數(shù)周的時間試圖弄清楚公司下一年最重要的五個目標(biāo)。一旦我們最終達(dá)成一致，我們將在年初發(fā)布它們。
六個月后就是全體員工的公司會議。我問他們，如果我們做的事情違背（年度）目標(biāo)，你怎么看？在隨后的討論中，我發(fā)現(xiàn)：i）大多數(shù)人都不記得目標(biāo)是什么，這是因為 ii）目標(biāo)要么與他們的團隊無關(guān)，要么與整體無關(guān)。然后有人問：“嘿，我們的目標(biāo)不是創(chuàng)造很多人長時間玩的出色游戲嗎？” 我說：“是的。” 這個人繼續(xù)說道：“難道我們不相信如果我們擁有最好的團隊（cell），并且擁有最好的文化，我們能做到這一點嗎？” 我：“相信”。他：“還有什么其他目標(biāo)？” 我：“我不知道”。
